La piramide dei bisogni di Maslow e la sua applicazione nel mondo del lavoro

La piramide dei Bisogni di Maslow

Nel coaching, nello screening, nei colloqui di selezione; ma anche nella vita quotidiana di qualsiasi datore di lavoro o dipendente, si sente parlare di motivazione. Cosa porta una persona a svolgere una mansione in un determinato modo, o a portare a termine un task nel minor tempo possibile? La risposta risiede in un’unica parola: motivazione.

La motivazione ha origini profonde, e un articolo non basta a esaurire una tematica così psicologicamente sfaccettata: quello che vogliamo proporre, è una riflessione sulle teorie di Maslow, psicologo statunitense ed esponente del cosiddetta “psicologia umanistica”. La teorizzazione degli assunti che stiamo per trattare risale al 1954.

La motivazione e la sua origine

La motivazione è una spinta ad agire: la sua origine, nelle teorie dello psicologo statunitense, sono da ricercare nel bisogno, qui inteso come “carenza di un oggetto desiderato”. L’oggetto del desiderio, non ancora posseduto, orienta il comportamento dell’individuo indirizzandolo al suo raggiungimento: questo coincide con la soddisfazione del bisogno iniziale.

La scala dei bisogni

Ma cosa sono i bisogni? Nella contemporaneità risponderemmo agevolmente a questa domanda, ma la teoria di Maslow risponde in modo articolato, distinguendo cinque diverse tipologie di bisogni

  • bisogni fisiologici: riguardano le necessità fondamentali dell’individuo (nutrirsi, vestirsi, sentirsi sicuri, ripararsi) e sono le premesse necessarie ad ogni altro bisogno;
  • bisogni di sicurezza: cioè la possibilità di garantirsi una sicurezza fisica e psicologica duratura;
  • bisogni di appartenenza: relativi al desiderio di crearsi una rete relazionale in cui si è riconosciuti e si riceve approvazione;
  • bisogni di stima: riguardanti la reputazione, la collocazione sociale e l’immagine di sé che gli individui percepiscono e realizzano;
  • bisogni di autorealizzazione: la cui soddisfazione si manifesta nell’accettazione di sé e nella capacità di creare relazioni umane profonde.

Una gerarchia che culmina con l’autorealizzazione

La piramide – perché questa è la sua forma – dei bisogni di Maslow ha una conformazione gerarchica: le sue fondamenta poggiano sui bisogni fisiologici, che occupano il livello più basso, ovvero il quinto. Immediatamente sopra troviamo la sicurezza e stabilità: questi due bisogni si definiscono primari poiché sono principalmente legati a necessità fisiologiche, e non presentano particolari differenze nelle modalità di soddisfazione. 

I bisogni di appartenenza, stima e autorealizzazione sono invece influenzati dal contesto di riferimento dell’’individuo e dalle sue preferenze specifiche: dipendono insomma da diverse variabili, e sono infatti detti superiori. La gerarchia – secondo Maslow – funziona così: quelli di livello più elevato non vengono presi in considerazione dall’individuo fino a quando quelli inferiori non siano, almeno a un livello accettabile, soddisfatti.

Questo implica che solo coloro che hanno soddisfatto in un grado ritenuto almeno soddisfacente i bisogni primari avvertiranno il bisogno di realizzarsi e di crescere psicologicamente, e non saranno soddisfatti nel ricevere sempre lo stesso tipo di riconoscimento. 

Le teorie di Maslow applicate all’ambiente di lavoro

Un discorso finemente antropologico, certo, che spazia dalla psicologia alla filosofia, ed è forse addirittura darwinista. Ma cosa ha a che fare con il lavoro? Ve lo spieghiamo subito! Sulla scorta di queste teorie, è possibile estendere il ragionamento alla psicologia del lavoro: se le persone sono prima di tutto preoccupate dalla soddisfazione dei bisogni primari, sarà compito dell’organizzazione in cui sono lavorativamente inseriti preoccuparsi di essi: provvedendo a garantire condizioni di lavoro salubri e sicurezza per il futuro. La motivazione al lavoro discenderà da questa primaria soddisfazione!

Progredendo nella gerarchia, l’organizzazione si preoccuperà dei livelli più alti, tra cui la possibilità di sperimentare rapporti affettivi e interpersonali gratificanti nell’ambito del gruppo di lavoro, l’appartenenza all’organizzazione o all’attività commerciale, la ricerca del riconoscimento personale tra i colleghi e professionale nell’ambiente lavorativo di riferimento, la realizzazione di un proprio progetto di vita.

Una teoria semplice, ma sorprendentemente attuale: non sono mancate critiche, come quella McClelland, di cui ci occuperemo in seguito: ma anticipiamo che i cardini del suo pensiero sono ravvisabili in successo, potere e affiliazione.

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